La Tras-formazione Lean come approdo dalla formazione tradizionale. Evoluzioni dei processi di apprendimento volte all’ottimizzazione e interiorizzazione dei processi.
“È più facile insegnare che educare, perché per insegnare basta sapere, mentre per educare è necessario essere”. Luis Alberto Hurtado (1901-1952)
La formazione è una modalità di apprendimento che riguarda tanto il singolo quanto l’organizzazione, nel suo insieme, ovvero la società. Negli ultimi venti anni, all’interno delle organizzazioni, si è verificato un sostanziale incremento della formazione, al punto da divenire un vero e proprio asset strategico. Questo si rivolge non più in maniera esclusiva, come un tempo, solo ai livelli più alti della gerarchia aziendale, ma anche ai collaboratori, dalle figure intermedie a quelle con compiti esecutivi.
Attraverso la formazione si interviene sia su aspetti tecnico-operativi e metodologici, che sui relazionali. Diventano centrali: motivazione, comunicazione, governance, leadership, management, team building e gestione delle dinamiche comportamentali, che si creano all’interno dei gruppi di lavoro.
La formazione è il prodotto derivato dal cambiamento di impostazione degli anni passati. In precedenza capitava che lo stile di leadership, assumesse a volte contorni dal carattere punitivo e il clima era avvolto da aloni di giudizio e di biasimo, in presenza di errori e difetti nell’output produttivo. Negli ultimi decenni ci si è resi conto che, molti dei fattori che compongono le voci del costo, derivano dalla mancanza o dall’inadeguatezza della formazione e addestramento del personale.
Le diverse tipologie di formazioni: tradizionale ed esperienziale. La Tras-formazione Lean sostiene l’importanza del coinvolgimento.
Quando si parla di formazione bisogna però operare dei distinguo importanti. Esistono due approcci, macro-categorie e tipologie di formazione:
- Tradizionale, la quale prevede la trasmissione di contenuti, il trasferimento delle conoscenze da parte di un docente (formatore), a una o più persone, all’interno di un ambiente che ricalca, verosimilmente, il contesto scolastico: aula, banchi o tavoli, cattedra, lavagna, pennarelli, post-it, proiettore etc.
- Esperienziale, che consiste in una modalità più evoluta di sviluppo delle competenze, come dicono gli anglosassoni “learning by doing” (imparare facendo).
I due approcci possono essere complementari ma non esclusivi. C’è sicuramente necessità di un’aula, di un luogo opportunamente attrezzato per la trasmissione dei concetti, dei fondamentali di un determinato argomento.
Contemporaneamente, è opportuno che gli stessi concetti, per poter essere interiorizzati dai discenti, vengano riprodotti in un ambiente che permetta la loro sperimentazione e applicazione. Nel primo caso (aula), si parla di insegnamento. Quando si sperimentano, si testano praticamente i concetti appresi si parla di apprendimento. La Tras-formazione Lean utilizza entrambi gli approcci con una percentuale maggiore rivolta alla modalità esperienziale, ovvero l’apprendimento, nella misura del 70-80% degli interventi formativi.
La formazione esperienziale base della Tras-formazione Lean.
Lo sviluppo delle competenze attraverso la modalità della formazione esperienziale produce un forte impatto sull’intelligenza emotiva dell’individuo e richiede un profondo e articolato percorso di tras-formazione personale. Questo percorso conduce a una nuova consapevolezza, in cui il soggetto rimette in gioco i propri schemi mentali (paradigmi) e comportamentali, a favore di nuovi significati e risposte che andranno, successivamente, consolidate.
La formazione esperienziale è una metodologia che pone al centro del processo di apprendimento l’individuo, e consente di sviluppare le sue potenzialità modificando il modulo comportamentale, personale e di gruppo. L’approccio della Trasformazione Lean consiste nel tras-formare la formazione in azione e, quindi in apprendimento. Albert Einstein espresse chiaramente la differenza e l’importanza dell’apprendimento rispetto all’insegnamento tradizionale, con il suo famoso detto: “Non insegno mai nulla ai miei allievi. Cerco solo di metterli in condizione di poter imparare”.
Usare la Tras-formazione Lean per sviluppare l’apprendimento attivo.
L’apprendimento è una modalità di assimilazione attiva, un’attività partecipativa, nella quale il discente viene accolto come protagonista e co-responsabile nella costruzione della sua crescita e sviluppo. Il formatore assume il ruolo di facilitatore dell’apprendimento, in un processo finalizzato all’interiorizzazione di nuovi schemi di comportamento, da utilizzare in futuro. Tali schemi saranno a disposizione ogni volta che nascerà l’esigenza o la necessità, con nuove modalità di pensiero, di azione e, conseguentemente, di risultati.
Le attività esperienziali favoriscono un alto coinvolgimento emotivo dei partecipanti; inoltre gli apprendimenti collegati o collegabili ad esperienze dirette ed emotivamente coinvolgenti, permettono possibilità di ancoraggi mnemonici più favorevoli alla loro rievocazione.
Lean game based learning
Quando ci si trova in un aula con un gruppo di persone, per mantenere viva l’attenzione si utilizzano dei giochi a tema. Non sempre è possibile mettere in pratica gli insegnamenti e ricorrere alla formazione esperienziale, perché ci troviamo all’interno della nostra Academy o perché siamo in un ambiente distante fisicamente dall’azienda; in questo il gioco permette di ricreare l’ambiente lavorativo e contestualizzare situazioni che, normalmente, impegnano le persone nel quotidiano.
lI termine “game based learning” è una tecnica usata frequentemente in ambito Lean come strategia didattica, per rendere più efficaci e coinvolgenti i processi di apprendimento.
Giocando s’impara. La Tras-formazione Lean promuove un nuovo approccio alle questioni da risolvere.
Il gioco è una attività seria e al contempo divertente che, attraverso la ri-creazione di situazioni con problematiche da risolvere, identiche a quello che può verificarsi nella realtà, permette di liberare le energie positive; questo porta a poter comprendere, analizzare e proporre soluzioni per risolvere i quesiti, oggetto del game. Introducendo sfide, obiettivi, difficoltà, strumenti e ricompense, l’esperienza del game aumenta in modo esponenziale il grado di partecipazione, il coinvolgimento e la motivazione delle persone. Di seguito i vantaggi derivanti dal Lean Game:
- Con il gioco si torna tutti a zero. Si è tutti sullo stesso piano e non c’entra più il titolo di studio, il livello gerarchico, l’età, l’esperienza e il genere. Mettere tutti sullo stesso piano crea l’ambiente favorevole allo sviluppo di dinamiche relazionali di valore e abbatte le barriere, favorendo una libera circolazione paritetica di idee e soluzioni.
- Si tratta di una modalità estremamente vantaggiosa e stimolante per imparare attraverso l’esperienza.
- È possibile riprodurre e modificare situazioni, credenze, conoscenze, emozioni, atteggiamenti e comportamenti del management e dei collaboratori.
- Si possono scambiare i ruoli all’interno del gruppo, rispetto a quanto accade nella realtà, in modo da far vivere e comprendere il grado di difficoltà che le persone incontrano nel proprio ambito lavorativo; questo serve a contribuire all’eliminazione del clima di giudizio, di biasimo e di sufficienza, nei confronti dei colleghi.
- Le persone imparano senza che nessuno spieghi loro come fare. Questo accresce in loro l’autostima e il livello di consapevolezza, favorendo un clima dinamico e proattivo.
- Si sperimentano concretamente i vantaggi del lavoro in Team.
Formatori nelle organizzazioni, la differenza tra mentore e coach.
All’interno delle organizzazioni, spesso, ci sono due anime, approcci, due diverse modalità di azione che, nel tempo, si sono evolute e delineate soprattutto negli ultimi tempi: la figura del mentore e quella del coach. Quali sono le differenze? Quale di queste due è più consona al modello di approccio della Tras-formazione Lean? Partiamo innanzitutto dalle definizioni:
Mentore-mentoring.
Il mentoring è una metodologia di formazione che fa riferimento a una relazione (formale o informale) one to one, tra un soggetto con più esperienza (senior, mentore) e uno con meno esperienza (junior, mentee, protégé), cioè un allievo; il fine è quello di far sviluppare a quest’ultimo competenze in ambito formativo, lavorativo e sociale e di sviluppare autostima.
Si attua attraverso la costruzione di un rapporto di medio-lungo termine, che si prefigura come un percorso di apprendimento guidato. Il mentore (guida, sostegno, facilitatore del cambiamento) offre volontariamente il proprio sapere e le sue competenze acquisite nel tempo, condividendole attraverso l’insegnamento e la trasmissione della propria esperienza; questo favorisce la crescita personale e professionale del mentee.
Questo approccio ha lo scopo, non solo di permettere all’allievo di ampliare le sue conoscenze, ma anche di integrarsi nella cultura aziendale e di fornirgli supporto psicologico. Generalmente è rivolto ai neoassunti per aiutarli nella fase di ingresso nell’organizzazione.
Etimologia della parola mentore.
L’etimologia della parola mentore nasce dall’Odissea. Mentore era l’amico fidato e consigliere di Ulisse, il quale, prima di partire per Troia, gli chiese di prendersi cura di suo figlio Telemaco e di prepararlo a succedergli al trono. Nel corso del poema, la Dea Atena assume la forma di Mentore per guidare, proteggere e istruire Telemaco durante i suoi viaggi. In questo ruolo, Mentore (ed Atena) hanno la funzione di insegnante, di guardiano e di protettore, infondendo saggezza e fornendo consigli.
Il rapporto maestro/apprendista è una efficace rappresentazione di una relazione di sviluppo simile al mentoring. La parola mentor è apparsa per la prima volta nel vocabolario Oxford English Dictionary nel 1750, descrivendolo come un termine comunemente utilizzato. Nella letteratura il concetto viene riportato in figure epiche come Mago Merlino per il Re Artù di Camelot.
Coach-coaching.
La parola ha origine dal termine francese coche, carrozza o cocchio (derivato a sua vota dall’ungherese Kocsis o dal ceco Koczi). Nel XVI secolo “coche” identificava un mezzo di trasporto trainato da cavalli e condotto da una guida: il cocchiere. Il termine anglosassone invece rinvia il coaching all’ambiente sportivo.
Nel XIX secolo in Inghilterra gli studenti universitari verso la fine del proprio percorso utilizzavano il termine coach per indicare i migliori tutor, dando loro titolo rispettoso e autorevole. Negli Stati Uniti, il coach nasce per sviluppare e incrementare la prestazione sportiva; il coach non solo guidava la squadra allenandola, ma la seguiva dal punto di vista emotivo, stimolandola creava spirito di gruppo per affrontare gli avversari con maggiore carica e sicurezza. Attraverso la guida costante del coach i giocatori e il team sviluppavano quelle capacità e competenze che rendevano il gruppo stesso motivato e forte capace di raggiungere gli obiettivi attesi.
Il coach è un supporto per l’acquisizione della consapevolezza. Base della Tras-formazione Lean.
Il coaching è una metodologia di sviluppo personale nella quale una persona (detta coach) supporta, affianca, guida una persona (chiamata coachee) nel raggiungimento di uno specifico obiettivo personale, professionale o sportivo. Un coach fornisce uno specifico supporto verso l’acquisizione di un più alto grado di consapevolezza, responsabilità, scelta, fiducia e autonomia.
L’approccio coaching nel concreto, si usa per instaurare una relazione di tipo processuale, fondata sulla scoperta e lo sviluppo delle potenzialità personali, attraverso un processo relazionale, che ha per obiettivo il supporto della persona, o di un gruppo di persone. Il metodo offre al cliente strumenti che gli permettano di elaborare e identificare i propri obiettivi e rafforzare la propria efficacia e la propria prestazione. Il presupposto di partenza è che ogni persona, abbia delle potenzialità latenti; l’obiettivo del coach è di scoprirle e fare apprendere al cliente come utilizzarle. Questo è quello che si pone di fare la Tras-formazione Lean.
Il coaching moderno si è manifestato negli anni ’70.
Il contributo più importante al coaching moderno fu dato nella seconda metà degli anni ’70 del Novecento dal californiano W. Timothy Gallwey, allenatore della squadra di tennis dell’Università di Harvard e primo a mettere nero su bianco i suoi principi di base. “C’è sempre un gioco interiore in corso nella nostra mente, non importa in che altro gioco siamo impegnati. Il modo in cui lo affrontiamo è quello che spesso fa la differenza tra il nostro successo e il nostro fallimento“.
È intorno agli anni Novanta che la figura del coach fa la sua comparsa all’interno nelle imprese. Inizialmente le persone destinatarie dell’intervento del coach furono i manager che, per sviluppare e migliorare le loro capacità umane e professionali, si affidarono a loro. Fino ad allora il coach era visto come un elemento di novità nel panorama aziendale, una sorta di moda del momento, nell’ambito direttivo della formazione, ma praticamente sconosciuta alle altre professioni.
Modello Grow.
Sul piano metodologico il modello più usato è il Grow, ideato da Sir John Whitmore tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90. John Whitmore, a detta di molti il “padre” di questa disciplina, descrive così lo scopo di una sessione di coaching: “Liberare le potenzialità di una persona perché riesca a portare al massimo il suo rendimento; aiutarla ad apprendere”.
Questo metodo non può essere utilizzato come terapia sostitutiva in caso di patologie psichiche particolari o legate a disturbi della personalità.
Il coaching può essere rivolto a persone che vogliono vivere con maggiore soddisfazione la loro vita, e raggiungere obiettivi significativi come: genitori, adolescenti, imprenditori, manager, insegnanti, atleti; insomma a tutti coloro che desiderano migliorare le performance e raggiungere obiettivi sfidanti.
In un rapporto di coaching l’allenamento e la valorizzazione delle potenzialità personali permettono di inquadrare l’essenza del coaching: accompagnare la persona verso il massimo rendimento attraverso un processo autonomo di apprendimento.
Il coach, l’allenatore del business.
La parola “coach” evoca quella di allenatore. Se opera nell’area business, invece, il coach può essere una persona dell’azienda o un consulente esterno. Nel primo caso il coaching è meno centrato sulla cultura e valori professionali e più sulle competenze tecnico specialistiche. Nel caso del business-coach come consulente esterno l’accento è posto invece sulla prestazione, sul risultato e sul concetto di lavoro di squadra.
Un aspetto distintivo del coaching è che un coach è un facilitatore di processo e non di contenuto; interviene in modo “neutro” in una relazione, non indirizza, non consiglia, ma facilita il cliente in una scoperta autonoma delle proprie soluzioni e verità. L’essenza del Coaching è di accompagnare la persona verso il suo massimo rendimento attraverso un processo autonomo di apprendimento.
Mentore e coach, le differenze tra i due approcci.
Pur avendo in comune il benessere e lo sviluppo delle persone che costituiscono come oggetto del loro intervento, possiedono due caratteristiche proprie e distintive in termini di approccio. Il mentore è più direttivo il coach è essenzialmente partecipativo. Il primo è prevalentemente un insegnante, il secondo utilizza, invece, l’approccio maieutico dell’arte dell’apprendimento. Il mentore trasmette la conoscenza (modalità push) secondo una modalità del tutto simile all’impostazione derivante dal modello fordista e taylorista della mass production; il coach tira fuori (modalità pull) dalle persone il loro meglio, esattamente come nel modello della Lean Production.
Nei nostri interventi all’interno delle organizzazioni, promuoviamo con la Tras-formazione Lean l’approccio del coaching, perché consente alle imprese di ricavare il meglio che si possa dalle persone e dalle situazioni. Questo modo di agire rientra a pieno titolo nel paradigma Lean.
