Il Lean thinking sostiene la validità di un pensiero snello che riesca a semplificare le problematiche – siano esse personali che lavorative. La chiave per approcciarsi a questa tipologia di pensiero è insita nel cambiamento.
La necessità di cambiare per adeguarsi alle evoluzioni.
La natura è maestra del cambiamento. Tutto cambia, sempre, continuamente, che lo si voglia o meno. Cambiamo noi, cambia l’ambiente che ci circonda, istante dopo istante. Se vivessimo consapevolmente ogni attimo della nostra vita profondamente (hic et nunc – locuzione latina che significa “qui e ora”), potremmo anche arrivare a percepire le più piccole variazioni.
Ma siamo legati ed immersi nelle vicende del passato, spesso ansiosi per il futuro, da non riuscire a vivere il presente, l’adesso. Molte delle cose che ci accadono nella vita, personale e professionale, assomigliano tutte tra loro, o differiscono solamente per sfumature, per dettagli.
Con lo stesso modo di pensare produciamo, sostanzialmente, gli stessi risultati. Albert Einstein sosteneva che la “Follia è fare sempre la stessa cosa e aspettarsi risultati diversi”.
Porsi le stesse domande non aiuta a cambiare e migliorare i risultati; al contrario del Lean Thinking.
Ci si domanda spesso perché, quando non riusciamo a migliorare i nostri risultati, nonostante i molti sforzi e le energie profuse, ma le risposte non cambiano. La ragione di tutto questo è che continuiamo a porci sempre le stesse domande, frutto degli stessi ragionamenti e, inevitabilmente, otteniamo le solite risposte di sempre. Viviamo ogni giorno la nostra solita vita. Tutto è come un cliché, una sorta di déjà-vu, uno schema che si ripete, a volte banale, scontato, privo di originalità.
Ci accadono gli stessi eventi, facciamo sempre i soliti discorsi, ci comportiamo nel medesimo modo e, con il tempo, ci si abitua ed entriamo in modalità “sopravvivenza”, senza nemmeno rendercene conto. Smettiamo di vivere la nostra vera vita e viviamo quella di qualcun’altro.
Le giornate sono tutte uguali. Proviamo a cambiare, a ri-organizzare la nostra agenda, i nostri impegni. Ci prefissiamo nuovi obiettivi, proviamo a darci delle priorità ma, al termine della giornata, poco o nulla più di quello che avevamo previsto è stato portato a termine.
Quante volte vi è capitato di chiedervi, dopo una lunga e dura giornata di lavoro: ma oggi, cosa ho fatto veramente? Sono stato coinvolto nella risoluzione di tanti problemi, in fondo i soliti, da quando sono arrivato in ufficio e non mi hanno dato un attimo di tregua. Poi hanno convocato una riunione d’urgenza e sono stato chiuso dentro la solita sala per ore! Con tutto quello che avevo da fare…
Il timore che i cambiamenti possano non avvenire mai.
Subentra poi il senso di frustrazione e la tremenda convinzione che non cambierà mai nulla. Gli eventi si ripetono. Le giornate non cambiano. Smettiamo così di credere in noi stessi, perdiamo la fiducia nei nostri collaboratori, nei nostri colleghi, nei nostri superiori. Tutti contro tutti. Proviamo a stringere alleanze con pochi, ma anche quelle non durano molto. Ad un certo punto ci convinciamo che, il vero problema, sono gli altri. La colpa, in fondo, non è la nostra! Cos’altro avremmo potuto fare? Cosa potremmo fare di diverso? Potevamo dire di no a tizio o a caio etc.?
È così che si crea la zona di comfort. Impariamo a convivere con quelli che crediamo siano i nostri limiti o i limiti imposti dal sistema nel quale ci troviamo. Si diventa esperti nella gestione dei soliti eventi, delle emergenze, sino a trovare un senso di piacere per il fatto di sapere, nonostante le difficoltà, comunque come uscirne fuori.
L’automatismo di pensiero derivante dalla routine.
Il nostro cervello, dopo aver reiterato lo stesso modulo comportamentale, crea l’automatismo di pensiero. Tradotto: i soliti eventi diventano la normalità, l’unica realtà che crediamo possibile.
Il nostro cervello, per impedirci di cadere nella depressione, può addirittura produrre gli ormoni della felicità (serotonina), per farci stare bene, nonostante le difficoltà. Non ci credete? A me è successo, in più di un’occasione, di incontrare persone scontente perché avevamo migliorato talmente tanto l’efficienza dei macchinari che, in assenza di guasti e continue emergenze, non sapevano come trascorrere la giornata! Provavo a dire loro che sarebbero dovuti, invece, essere contenti di questa nuova situazione e di provare a cambiare il proprio stato d’animo, facendo cose nuove, diverse dal solito.
Ad esempio, continuare a migliorare gli standard, a formare altre persone, a perfezionare le procedure, a parlare con le persone, a coinvolgerle maggiormente, a migliorare i processi, a innovarli…, ma nulla da fare. Qualcuno di loro ha addirittura chiesto di cambiare ufficio, o reparto, per andare dove si correva, dove c’erano problemi reali e concreti da risolvere. Solo così si sarebbero sentiti veramente utili!
Gli automatismi di pensiero e i paradigmi, sono duri da superare!
Abbiamo sempre fatto così, è impossibile fare diversamente etc., sono frasi mettono fortemente in evidenza la nostra dipendenza dalla nostra mente. Che spesso mente. E ci ingabbia, ci rende prigionieri e ci impedisce di crescere. Preferiamo convivere con i soliti problemi, al punto che, in assenza di essi proviamo disagio. Ma quando abbiamo troppi problemi, non possiamo fare spazio al nuovo o a soluzioni diverse.
Ci concentriamo sul risultato anziché sul processo mentale che lo ha prodotto e non cogliamo la novità, il bello, il semplice. Proprio non lo vediamo! Vi è mai capitato di tentare di risolvere una situazione e di ingarbugliarla ancora di più? Perché ci succede questo? Ve lo siete mai domandato? Ci illudiamo di essere al riparo dai pericoli, custoditi all’interno della nostra zona di comfort. Questo atteggiamento è tremendamente lontano dall’approccio del Lean Thinking.
Stare dentro alla staticità di pensiero è estremamente pericoloso. La posta in gioco è molto alta. Se non proviamo ad uscire fuori da questo stato rischiamo di ripetere enne volte le stesse cose, per anni. Anziché avere venti o trent’anni di esperienza potremmo accorgerci di aver ripetuto per venti o trenta volte lo stesso anno!
La capacità di adattamento della natura può essere d’ispirazione per approcciarsi al cambiamento e al Lean Thinking.
La soluzione ce la mostra la natura stessa. L’immagine in basso mostra i cambiamenti legati al ciclo delle stagioni. Se l’albero non riuscisse a adattarsi, molto probabilmente non sarebbe in grado di resistere ai cambiamenti climatici.
Il suo fusto non è molto grande e robusto ed ha solo due ramificazioni. Eppure, nonostante la pioggia, il freddo, il vento, il gelo, umidità, caldo e arsura, cambia il colore delle sue foglie, le perde tutte, le riacquista sino a risplendere maestoso e verdeggiante. Ed è sempre lì, piantato saldamente nel terreno. L’albero in foto è l’immagine emblema dell’adattamento, della ricettività al cambiamento.
La frase di Charles Darwin che si legge nel centro dell’immagine, tratta dal libro “L’origine delle specie”, include anche l’uomo. Tra tutte le creature, l’uomo, molto probabilmente, è la specie meno ricettiva ai cambiamenti. Perché? È forse per questo da biasimare?
Perchè è difficile cambiare.?
Gli ostacoli al cambiamento: i paradigmi
La parola “paradigma” deriva dal greco antico paràdeigma, che significa esemplare, esempio. Paradigma è un modello di riferimento che costituisce e delimita il campo, il punto di vista, l’esperienza sino a quel momento acquisita. È il modo con cui concepiamo il mondo che vediamo e viviamo, il nostro vissuto ed il nostro presente, ciò che crediamo sia la “realtà”, secondo noi, “l’unica vera”, possibile, giusta, sicura.
I paradigmi aiutano a consolidare ciò che si è sperimentato sino a quel momento. Per poter migliorare, però, bisogna necessariamente rimetterli in discussione e superarli. Un aspetto fondamentale, da prendere con la dovuta considerazione, quando si promuovono percorsi di cambiamento all’interno di una organizzazione, è la resistenza al cambiamento, che le persone mettono in atto, per il timore di cambiare. In realtà il timore è di non riuscire a adattarsi alla nuova situazione e di perdere la piacevole sensazione di sicurezza, costruita con sacrifici, dopo aver reiterato gli stessi comportamenti, nel tempo.
La resistenza al cambiamento è una reazione naturale che le persone mettono in atto quando si trovano costretti o decidono, per cause di forza maggiore, di uscire dalla loro “comfort zone”.
Il timore del cambiamento favorisce l’errore. Uscire dai limiti auto-imposti è la chiave, il lean thinking è la soluzione
Questo provoca ansia e paura di sbagliare, con il risultato che poi l’errore si verifica veramente. E si rimane ingabbiati precludendosi la possibilità di crescere, di evolversi, come mostra la fotografia in alto.
Se riusciamo ad uscire fuori dalla zona rossa, denominata la “zona dell’inganno”, a motivo dei limiti, spesso auto-imposti, che ci siamo in qualche modo creati, potremmo approdare in una nuova zona, chiamata “zona dell’apprendimento”, un nuovo spazio virtuale all’interno del quale, inizialmente, proviamo disagio.
Le nostre false certezze e sicurezze cominciano a vacillare e dobbiamo trovare un nuovo senso dell’orientamento. Cambiano le percezioni, i punti di vista e le prospettive. Il rischio è di ricreare una nuova zona di confort, solamente un po’ più larga. Ma, in realtà, il processo diventa inarrestabile e, piano piano, la curiosità, il desiderio di apprendere nuove cose si fa spazio, ed è così che entriamo in un nuovo spazio, dove il tempo ha sempre meno effetti sul nostro modo di formulare i pensieri e le conseguenti azioni.
Con il Lean thinking, alimentiamo la curiosità e raggiungiamo i risultati più facilmente.
I risultati che prima non arrivavano, ora li raggiungiamo con estrema semplicità, con naturalezza. Non dobbiamo più dimostrare nulla a nessuno, siamo cambiati e stentiamo a riconoscerci. Il Lean thinking favoriscela curiosità e stimola alla creazione di pensieri sempre nuovi e di soluzioni sempre diverse.
Osservando il nostro passato riconosciamo i nostri limiti di prima, i nostri errori e sorridiamo pensando a quanto eravamo auto-limitati. L’approdo alla zona quantica è sensazionale. A questo punto acquisiamo piena consapevolezza del presente, dell’adesso. I condizionamenti esterni legati agli eventi della vita hanno poca influenza su di noi e siamo in grado di riconoscerli in tempi sempre più brevi.
In questa area le sfide ci permettono di evolvere sempre più, nella misura in cui riusciamo ad acquisire una volontà totale che guida, costantemente, le nostre riflessioni, scelte, decisioni, per il bene nostro e delle persone che ci circondano. Questo è il processo di tras-formazione di cui la società ha estremo bisogno.
Oltretutto, quando ci si trova di fronte a problemi annosi che affliggono le organizzazioni, si fatica a rendersi conto che, nel tentare di risolvere i problemi, senza volerlo si produce un ulteriore rafforzamento degli stessi. Il risultato è che nulla cambia o, per usare un modo di dire francese: plus ça change, plus c’est la même chose (più cambia e più è la stessa cosa). Si ottimizza, ma all’interno del proprio sistema di paradigmi, cambiando nulla o poco più.
Paul Watzlawick e le due tipologie di cambiamento.
Questo è quello che sosteneva Paul Watzlawick (Villach, 25 luglio 1921 – Palo Alto, 31 marzo 2007). Psicologo e filosofo austriaco naturalizzato statunitense, eminente esponente della statunitense Scuola di Palo Alto, fu tra i fondatori e tra i più importanti esponenti dell’approccio sistemico.
Nel 1961 ottenne il ruolo di ricercatore associato al Mental Research Institute, dove lavorò con il gruppo di Gregory Bateson e Donald deAvila Jackson, dedicandosi allo studio della pragmatica della comunicazione umana.
Nel 1967, assieme a J.H. Beavin e D.D. Jackson, pubblicò una pietra miliare della psicologia mondiale: “Pragmatica della comunicazione umana”.
L’importanza di relazioni e contesti nei processi mentali per Watzlawick.
Watzlawick era fortemente convinto che l’esistenza umana avesse sempre e comunque un aspetto relazionale e contestuale e, con uno stile chiaro e concreto dei processi mentali, cominciò a spiegare i percorsi che portano l’individuo a costruire la propria realtà. Nello stesso anno, Jackson creò il “Progetto di Terapia Breve” del MRI sotto la direzione di Richard Fish.
Assieme a prestigiosi nomi quali Arthur Bodin, Jay Haley, John Weakland, Virginia Satir e Jules Riskin, Paul Watzlawick fece parte dei membri originari del progetto e fu membro fondatore del Centro di Terapia Breve, pubblicando nel 1974 “Change”, sulla formazione e la soluzione dei problemi (assieme a Fisch e Weakland) e nel 1977 “Il linguaggio del cambiamento”, dove illustrò il proprio approccio clinico e terapeutico.
A partire da questi studi, anche grazie ad autori quali Jay Haley, Ernerst Rossi, John Weakland e successivamente Paul Watzlawick, fu costituito il background di quel metodo psicoterapeutico conosciuto come approccio strategico.
Tale approccio strategico ha condotto altri studi a realizzare il metodo del Lean Thinking. Attraverso il Lean Thinking si è poi giunti ad un’ulteriore semplificazione e snellimento dei processi di analisi e risoluzione delle problematiche.
