Lean meeting si riferisce ad un nuovo approccio strategico che snellisce diversi processi nell’ottica di ottimizzarne il rendimento. Ma cosa c’è di diverso dalla tradizionale riunione?
Cos’è una riunione?
In ambito lavorativo si definisce riunione, l’incontro di più persone, nello stesso luogo, di comune intesa o su invito o su convocazione, per ritrovarsi, conversare, discutere e deliberare su questioni riguardanti, normalmente, tematiche e argomenti inerenti l’andamento dell’azienda. Organizzare riunioni aziendali efficaci non è semplice, anche in presenza di un’agenda dei lavori, con obiettivi chiari, con tempistiche ben definite e opportunamente condivisa, in anticipo, da tutti i partecipanti. Perché?
Molto spesso accade che le riunioni si protraggano oltre i tempi previsti. Alcune persone arrivano in ritardo, altre sono ansiose per le urgenze che incombono e sono presenti solamente in senso fisico, altri vengono chiamati al telefono dai propri collaboratori o dai clienti o dai fornitori per dirimere questioni bloccanti e urgenti, per non parlare dei problemi relazionali tra persone presenti nella stessa sala, che condizionano gli umori di tutti. Spesso le riunioni si trasformano in un incubo, un luogo dal quale si preferirebbe fuggire e dove spesso si va via con le idee confuse, senza aver preso le opportune decisioni e con eventuali compiti, che assomigliano più a punizioni, quasi sempre assegnati alle poche persone più disponibili, perché altre porrebbero troppe domande e creerebbero più problemi di quanti sono chiamati a risolvere.
Cosa rende le riunioni inefficaci e poco proficue.
A volte succede che il moderatore non riesca a trovare le energie giuste per condurre la riunione e, alla fine, stremato dalla stanchezza e demotivato, abbandona sconfitto il suo ruolo per lo sconforto. Per non parlare del fatto che, le persone, giungono spesso impreparate e con pochi dati a disposizione, magari scarsamente filtrati e poco elaborati, con i quali si fa fatica a procedere nel percorso decisionale. Capita anche che, presi dall’euforia di dover a tutti i costi dire la propria, si argomenti con discorsi che c’entrano poco con l’oggetto della riunione con il rischio di uscire fuori dai binari. Le poche decisioni vengono prese da chi, in quel momento, è più altro in grado e magari preso dallo scoraggiamento e dallo sconforto chiude velocemente la riunione assegnando i compiti servendosi dell’autorità.
I costi delle riunioni, ridurne la durata per non impattare sul conto economico.
Le riunioni hanno un costo! Tenere sei, otto, dieci persone impegnate in una sala per diverse ore, impatta in modo significativo sul conto economico. Statisticamente il 47% dei lavoratori dichiara che, le riunioni, abbattono drasticamente la produttività e che circa il 50% rappresenti, di fatto, una perdita di tempo; il 73% confessa di dedicarsi a qualche altra attività ritenuta più utile durante le riunioni. Per questa ragione molti, per non dire tutti, portano con loro il proprio PC. Ovviamente, questo rappresenta il quadro peggiore, in assoluto. La mia esperienza, maturata attraverso decenni di vita vissuta all’interno delle organizzazioni, anche di multinazionali, perlopiù è questa. Magari non sarò stato fortunato… A mio modo di vedere le riunioni, oggi più che mai, non rappresentano la scelta migliore per la conduzione di un business. Non sono Lean!
Il Lean meeting prevede incontri brevi, non più riunioni.
Per Lean Meeting si intende, non più riunioni, ma incontri, brevi, della durata massima di 15 minuti. Gli incontri, avendo una finalità pratica ed operativa, dovranno avvenire nel luogo esatto che costituisce l’argomento centrale, l’oggetto per cui si è reso necessario quel meeting, per avere chiara la percezione di cosa si sta parlando. Nelle sale riunioni spesso questa percezione viene a mancare perché manca il contatto visivo delle cose. Per questo motivo occorre andare direttamente nei luoghi dove accadono i fatti, cioè nel Genba [genba (现 场) in giapponese: luogo reale, dove accadono le cose], dove gli oggetti e le anomalie delle quali si vuole discutere sono visibili a tutti.
Delocalizzazione delle riunioni.
Gli incontri potranno pertanto svolgersi nel reparto produttivo, all’interno del magazzino, nel laboratorio o nell’ufficio di pertinenza. In questo modo le persone saranno costrette a lavorare sui processi comunicativi e ad allenarsi cercando di rimanere centrati su quanto si sta dicendo, senza divagare. Entro tale tempo devono essere svolte tutte le attività. Se al termine del tempo schedulato non si è potuto concludere l’esame di quanto era previsto, allo scadere del tempo ciascuno torna comunque al proprio lavoro. Gli incontri Lean, oltre alla caratteristica della durata e del luogo, ne hanno un’altra che è di fondamentale importanza: la valenza visiva, ovvero il Visual Management.
Il tabellone, uno strumento per focalizzarsi sui temi della riunione.
Normalmente si usa un Tabellone, sistemato nel luogo deputato per gli incontri, che permette di:
- Essere sempre preparati su ciò di cui si deve discutere
- Prendere più velocemente le decisioni
- Avere un quadro di sintesi delle attività e dello stato di avanzamento
- Visualizzare il piano azioni dove, per ogni attività individuata, si troverà il responsabile ed una data di scadenza
- Coinvolgere tutte le persone presenti
- Rimanere maggiormente focalizzati e centrati sugli argomenti
- Monitorare rapidamente lo stato di avanzamento
Il Lean meeting prende spunto dall’Asaichi giapponese, approccio produttivo per la gestione delle riunioni.
I giapponesi, ad esempio, usano l’Asaichi (あ さ イ チ), termine che significa: “Mercato del Mattino”, simile al mercato del pesce in Giappone. Il nome rappresenta in qualche modo la modalità di gestione e l’obiettivo di un incontro, opportunamente adattato alle specifiche esigenze produttive. Risulta essere, per la sua praticità ed efficacia, un potente strumento organizzativo di management, per la gestione, la condivisione degli sprechi e la schedulazione delle attività di miglioramento.
Metodologia delle riunioni.
Vengono indette quotidianamente o all’occorrenza quando si ritiene necessario, incontri della durata massima di 15 minuti, che coinvolgono i vertici di tutti i reparti (afferenti al progetto/prodotto che si analizza) più un coordinatore. In questi 15 minuti si espongono tutte le anomalie tracciate, eventuali reclami e le non conformità interne:
- Prendere atto del problema (cosa è successo)
- Conferire le responsabilità (chi fa cosa)
- Definire le tempistiche e la Deadline (data limite di fine lavori)
Modalità di conduzione degli incontri.
Sostanzialmente i dati dell’asaichi vengono raccolti ed esposti tramite il: Foglio Problema -Difetti – Contromisure possibilmente in formato A0. Di seguito un esempio della sua struttura (per comodità possono essere più fogli A3):
Oltre al foglio riportato nell’immagine sopra viene elaborato un grafico: il genchi – genbutsu (sul pezzo al momento giusto), ovvero la rappresentazione delle anomalie mediante istogramma, con lo storico e l’ultimo aggiornamento.
Le quattro categorie delle non conformità.
Le non conformità sono classificate in quattro distinte tipologie:
- Interne al processo: trovate lungo il processo, nelle singole fasi di lavorazione riscontrate direttamente dall’operatore preposto; per esempio durante il montaggio di un determinato particolare si danneggia.
- Intercettate internamente durante i collaudi: trovato dal collaudatore lungo i test previsti, può essere indotto internamente oppure derivante da fornitore.
- Reclami: dal cliente.
- Resi
Il Daily Management di Asaichi guida il Lean meeting.
Le aziende che nel tempo sono riuscite a procedere, con costanza e continuità, nel percorso di cambiamento, in meglio, statisticamente sono quelle che si sono dotate di strumenti visivi semplici, frutto di elaborazioni più complesse, per una governance efficace dei processi. Uno degli strumenti più efficaci e, al contempo, di facile gestione è il Daily Management.
A cosa serve il Daily Management.
Il Daily Management permette al personale interno di una organizzazione di:
- Creare i presupposti concreti per la condivisione e il coinvolgimento dei team operativi, per quanto concerne le strategie, gli obiettivi, le responsabilità, le tempistiche, le priorità e l’andamento complessivo dei risultati aziendali.
- Migliorare il livello di standardizzazione dei processi, attraverso una routine che si consolida rapidamente, attraverso l’uso quotidiano.
- Creare un metodo efficace per la gestione delle attività di tutte le risorse di uno stabilimento, a più livelli: dall’operatore agli enti di staff.
- Definire e organizzare il ciclo virtuoso dei PDCA (Plan, Do, Check, Act o ciclo di Deming), per l’aggressione delle perdite individuate, in modo rapido e minimizzando le inefficienze.
- Formare le persone direttamente sul campo e su fatti concreti.
- Infondere energie nuove ai team coinvolti, per mezzo della costanza e dei risultati, che incoraggiano le persone ad andare sempre avanti.
Dalle riunioni ai Lean meeting, parola d’ordine “pensiero snello”.
Il Lean Thinking (pensiero snello) è un nuovo modo di concepire un business, in ogni ambito aziendale. Alle riunioni fiume, pesanti e spesso poco efficaci, figlie del vecchio paradigma della mass production, si contrappone un’organizzazione snella, veloce, efficace, capace di far fronte alle difficoltà con estrema flessibilità e con il minor dispendio di energie e di tempi morti. Gli incontri veloci di team sono una delle risposte, frutto di declinazioni vincenti che, di fatto, hanno il pregio di trasformare i significati degli eventi, da problemi a opportunità.
Una gestione potente per ottimizzare il business la offre il Lean meeting.
I leader dei team che conducono gli incontri giornalieri, nel tempo, assumono sempre più una impronta manageriale che li tras-forma in agenti del cambiamento, capaci di comunicare, di coinvolgere ed entusiasmare tutti coloro con i quali collaborano, infondendo al sistema energie che si rinnovano, continuamente. Queste persone diverranno i futuri pilastri dell’azienda e saranno i detentori del metodo, i futuri progettisti di sistemi e processi in grado di far evolvere il business aziendale e stimolare la cultura del miglioramento autonomo.
Valorizzare il potenziale di tutto il personale.
Questa nuova modalità di gestione per-mette di valorizzare il potenziale di tutto il personale dell’azienda. Il Daily Management rappresenta, per le imprese, e per estensione, per tutti i sistemi organizzati, uno strumento potente di gestione, per tendere all’eccellenza operativa e al cambiamento continuo, in meglio, del business.
